Riorganizzarsi per offrire servizi migliori - Forum PA

Cosa si intende quando si parla di riorganizzazione dell'Azienda Ospedaliera San Giovanni-Addolorata? Cosa ha comportato concretamente, e quanto ha contribuito ai servizi che subito dopo sono stati predisposti e resi disponibili all'utenza?

La necessità imposta dalle Direttive Nazionali, e di conseguenza Regionali, ha spinto il management aziendale al miglioramento dei processi organizzativi sanitari al fine di raggiungere il richiesto livello di efficienza.

In alcuni casi si è stati costretti ad individuare addirittura un modello organizzativo nuovo in quanto il miglioramento dell'attuale risultava essere troppo oneroso.

L'Azienda ha ritenuto opportuno adottare le tecnologie dell'ICT in tutti i processi riorganizzativi con la ferma convinzione che gli strumenti informatici costituiscono una componente fondamentale, necessaria sia al controllo gestionale che all'economia dell'Azienda, ma soprattutto rimanendo fedeli al mandato istituzionale che vede l'Azienda impegnata nel miglioramento continuo della qualità dei servizi all'utenza. Per i suddetti motivi, quindi, si sta procedendo alla riorganizzazione dei processi organizzativi aziendali ed alla loro rivisitazione, in un'ottica informatizzata, convinti del fatto che solo una tale scelta strategica potrà soddisfare le linee guida Regionali che impongono una riduzione dei costi a fronte di un aumento dei servizi da erogare.

Di fatto un approccio in tal senso non è certamente indolore, la visione dei processi aziendali secondo questa ottica implica la revisione di tutti i meccanismi organizzativi, ma soprattutto implica un salto culturale: il passaggio dalla logica funzionale a quella di processo, ovvero far capire il concetto fondamentale che in Azienda ogni persona, unità operativa, organizzazione interna, lavora non solo con la consapevolezza che il proprio operato è importante per le altre componenti Aziendali, ma soprattutto che esso costituisce uno dei tanti ingranaggi fondamentali all'efficienza Aziendale.

Il processo di riorganizzazione è in corso ed è tangibile e riscontrabile parzialmente, e lo sarà ovviamente sempre di più con l'avanzamento dei lavori che sono previsti nei prossimi anni. L'utenza comunque sta avendo modo di constatare ed usufruire di alcuni dei vantaggi che si stanno avendo rispetto al passato, e mi riferisco a servizi che vanno dall'accoglienza alla preospedalizzazione, alle cure mirate alle patologie della terza età, fino ad arrivare a soluzioni tecnologicamente più avanzate e di grande impatto quali la cartella clinica informatizzata, che abbiamo in corso d'opera, fino ad arrivare al progetto "Beatrice" ovvero la possibilità di prenotare pagare visite attraverso un circuito di circa 300 sportelli esterni all'Azienda, collegati attraverso Internet e circuiti VPN farmacie, studi medici, aziende private e scuole. È inoltre possibile consultare i referti di laboratorio di analisi e radiologici sempre attraverso Internet: l'intento è di ridurre i viaggi degli assistiti verso l'ospedale da 3 ad 1.

 

Quali sono state le maggiori criticità riscontrate?

 

Tra le criticità, una che è emersa e che a tutt'oggi continua ad essere una difficoltà tra tutte, è sicuramente l'impatto tecnologico sull'utenza interna che vede l'introduzione di strumenti informatici che in diversi casi sono assolutamente sconosciuti soprattutto per una certa fascia di età. Credo personalmente che l'Azione del Governo rivolta alla formazione su tali strumenti sin dalle scuole elementari possa dare i suoi frutti nei prossimi anni e sono convinto di questo esattamente come lo sono del fatto che l'utilizzo dell'informatica costringe un po' tutti ad effettuare un salto culturale ed uno sforzo non indifferente.

Un'altra difficoltà che va citata tra le tante è sicuramente legata alla riorganizzazione dei processi che coinvolge tutte le unità operative aziendali in un'ottica di sinergie che sinora era solo parziale se non addirittura inesistente. Mi spiego meglio, bisogna lavorare e svolgere le attività non guardando solo il proprio ambito ed ignorando ciò che avviene in altri uffici, bensì lavorare con la consapevolezza che il proprio operato è strettamente connesso alle attività produttive degli altri e di conseguenza di tutta l'Azienda. Oggi tutti i reparti di degenza sono ossessionati dal DRG, dalla massimizzazione della produttività del proprio centro di costo, ma ciò non vuol dire che questo comporti un miglioramento dell'efficienza Aziendale e dei servizi. Questo è ciò che intendevo dire quando parlavo di passaggio da una logica funzionale ad una logica di processo. Per concludere con un esempio noi abbiamo in Azienda circa 30 sottosistemi informatizzati molti dei quali sono completamente integrati tra di loro e connessi da una continuità organizzativa necessaria al funzionamento di tutto il sistema, in particolare un paziente che entra nel pronto soccorso può essere, ovviamente se necessario, ricoverato direttamente a reparto il quale si ritrova nel proprio sottosistema informatico la movimentazione, da qui partono le richieste interne verso i servizi di laboratorio, di radiologia, consulenze, si passa direttamente nelle sale operatorie e così via nel dialogo tra i vari sottosistemi, in uno scenario del genere la carenza di un anello di questa catena rischia di mettere in crisi tutto il sistema ed allo stesso tempo ne costituisce risorsa essenziale per l'intera efficienza.

 

Potrebbe darci qualche riferimento per quanto riguarda l'investimento dell'intero progetto, sia in termini di risorse umane che di quelle finanziarie?

 

I progetti sono diversi da come può ben capire da quanto detto sino ad ora e progetti di maggior rilievo e corposi come quello della cartella clinica informatizzata (progetto "Maura") sono sviluppati su base triennale per un valore economico complessivo di circa 2.900.000 euro. L'informatica in Azienda ha una notevole capillarizzazione e contempla oltre 1000 personal computer, circa 2000 punti rete, 40 aree informatizzate, questo comporta l'impegno di 24 persone interne dedicate agli interventi in Help Desk (solo in questo primo trimestre abbiamo ricevuto oltre 1400 richieste), gestione delle reti, gestione delle sale macchine, inoltre ci avvaliamo di personale esterno esperto delle diverse soluzioni applicative, di reti, di HW per un totale di 12 persone in presidio fisso ed infine al momento ci stiamo avvalendo del sostegno di 40 tecnici informatici dedicati ai reparti per fornire l'opportuno sostegno tecnico ed agevolare l'utilizzo degli strumenti software che stiamo mettendo in produzione.

 

Il progetto Beatrice potrebbe essere visto come un CUP, talmente esteso da arrivare fin sotto casa del cittadino. Come è nato e qual è stato il riscontro in termine di soddisfazione dei cittadini che ne avete avuto?

 

Di fatto lo è in quanto è una vera propria estensione del nostro CUP che conta ben 120 postazioni interne, con il quale è completamente integrato vale a dire che una prenotazione effettuata con il CUP o con Beatrice agisce sulla stessa base dati, allo stesso modo ed in tempo reale.

Il progetto "Beatrice" di fatto nasce proprio con l'intento di arrivare il più possibile in prossimità del cittadino ed è per questo che abbiamo al momento 300 punti, non solo su Roma, ed abbiamo coinvolto oltre alle farmacie ed i medici anche le scuole e le parrocchie. La sua diffusione non si è estesa sino al singolo cittadino non per un problema tecnico visto che per usufruire basta collegarsi ad un normalissimo sito Internet ed autenticarsi, bensì perché al momento crediamo che sia prematuro, troppo dispendioso e soprattutto pericoloso per le liste di attesa, coinvolgere un potenziale di diverse centinaia di migliaia di cittadini. Bisogna tener presente che la semplicità di accesso ed un click potrebbero essere fatti con molta leggerezza e potrebbero portare a non rendersi conto che le prestazioni sanitarie non erogate a causa della cosiddetta "caducità" (la non presenza dell'assistito all'appuntamento preso) costituiscono uno dei problemi dell'allungamento delle liste di attesa. Le analisi effettuate sui dati statistici ci hanno fatto constatare quanto la caducità sia legata maggiormente alle prenotazioni telefoniche sia per la semplicità dell'atto (assistiti che prenotano su più ospedali e non disdicono) sia per il fatto che telefonicamente è comunque più problematico far presente le eventuali preparazioni propedeutiche l'erogazione di una prestazione ambulatoriale. Con la prenotazione allo sportello si ha la possibilità di ottenere su carta ciò che viene detto al telefono.

 

 

E il CUP vero e proprio? A che livello di funzionalità è, e perché fatica così tanto ad essere integrato del Progetto Re-Cup, fortemente voluto dalla Regione Lazio?

 

Il nostro CUP è ormai da circa due anni integrato con il sistema ReCUP , nella fattispecie abbiamo una linea dati a larga banda che ci collega con il CED della Regione Lazio da dove il loro sistema di prenotazione invia in tempo reale attraverso il proprio call center le prenotazioni.

In passato ci sono stati dei problemi tecnici legati al fatto che i due sistemi essendo di natura diversa dovevano per così dire trovare dei punti di incontro ed un protocollo di comunicazione comune. Credo che il lavoro svolto in passato e l'architettura studiata sia più che soddisfacente non solo per la sua efficacia ma soprattutto per il fatto che consente di soddisfare le esigenze Regionali ed allo stesso tempo di continuare ad adottare un sistema di prenotazione interno di natura diversa e per questo anche più "calato" nelle esigenze dell'Azienda Ospedaliera. Chiaramente i problemi ci sono stati in fase di avvio, come già accennato, ci saranno sicuramente in futuro quando si parlerà di implementazioni di nuove funzionalità ma questo fa parte del nostro lavoro di informatici ovvero analizzare le esigenze e trovare soluzioni appropriate che soddisfino le esigenze richieste, ecco quando parlo di problemi mi riferisco a questo.

 

Quando si parla di offrire servizi utili, che avvicinano l'utente all'amministrazione, ci vengono subito in mente delle complesse e soprattutto costose infrastrutture, mentre spesso si dimenticano i servizi fondamentali, come l'accoglienza o l'accompagnamento alle prestazioni, che sono l'obiettivo del progetto LUISA. Potrebbe darci qualche dettaglio in più.

 

Il "Progetto Luisa" nasce dall'esigenza di fornire al cittadino risposte unitarie e precise a tutti i quesiti e i problemi posti dal cittadino nei suoi rapporti con l'Ospedale. Sino a poco tempo addietro i cittadini per usufruire dei nostri servizi e prendere contatto con noi dovevano girare all'interno dell'Ospedale, effettuare molteplici chiamate, cercare di indagare e capire come indirizzarsi e così via. Ora non è più così: il cittadino non gira all'interno dell'Ospedale, perché in un unico ambiente molto gradevole, la "Sala Mazzoni" in Piazza San Giovanni in Laterano, 80, sono stati allocati servizi specialistici per offrire unitariamente la risposta richiesta.

Nella "Sala Mazzoni" sono presenti, secondo le più avanzate impostazioni organizzative, i seguenti servizi:

Servizio di Accoglienza: per accogliere, informare, orientare, accompagnare, tutelare ed educare alla salute i cittadini;

C.A.P. (Centro Accoglienza e Prenotazioni): per accogliere, prenotare prestazioni (regime istituzionale e di Intramoenia) e pagare il ticket;

Documentazione sanitaria: per la richiesta ed il rilascio di certificati di degenza e ambulatoriali, cartelle cliniche e documentazione radiologica.

Sono disponibili, inoltre, servizi accessori non sanitari quali sportelli bancari, bar, bancomat, telefoni, ecc.

Quest'approccio organizzativo integrato e centralizzato nei rapporti tra ospedale e cittadino consente anche di monitorare meglio le esigenze degli utenti, nell'ottica di un miglioramento qualitativo e quantitativo continuo dell'offerta della nostra Azienda. A tal fine è stata progettata una rilevazione del livello di gradimento degli utenti verso i servizi di sportello offerti dall'Azienda per individuare gli eventuali aspetti critici che si frappongono nel loro percorso, al fine di effettuare scelte di miglioramento continuo.